La deslocalización y el outsourcing son dos de las salidas por las que han optado muchos empresarios para reducir costes en la gestión de sus organizaciones sin reducir la calidad de sus productos. Pero también existen otras opciones, quizás no tan conocidas, que pueden suponer un éxito para muchas empresas. Es el caso del Lean Manufacturing, un método que se concentra en la mejora intensiva de los procesos de producción. En este artículo, Bruno Juanes analiza las ventajas de este método.

¿Cómo reducir costes en la gestión de mi empresa? Esta es, seguramente, una de las preguntas que más se hacen los empresarios de cualquier organización. Unos han optado por la deslocalización; mientras otros han apostado por el outsourcing, o la integración de cadenas de suministro. Pero lo que muchos desconocen todavía es el método del Lean Manufacturing.

A diferencia de las demás técnicas, el Lean Manufacturing se concentra en la mejora intensiva de los procesos de producción. A pesar de que no son muchas las empresas que implantan con éxito estas técnicas en nuestro país, creo que es necesario destacar un ejemplo que de bien seguro todos hemos oído hablar y que ayudará a contextualizar la evolución de este fenómeno que empieza a despegar con fuerza.

Hace sólo unos meses saltó de la noticia de que Toyota se ha erigido como primer fabricante mundial de automóviles superando por primera vez en la historia a General Motors. Y uno de los pilares que cimenta su liderazgo es su sistema de producción. De hecho, el sistema Lean Manufacturing nació del sistema de producción de Toyota, desarrollado por Taiichi Ohno en los años 50, durante su trayectoria profesional en la citada compañía automovilística. La superioridad de este sistema de producción quedó demostrada durante la crisis del petróleo en los años 70, cuando la firma se recuperó de una forma más rápida que el resto de sus competidores de la industria del automóvil.

De este modo, en la década de los 80, empresas de todo el mundo ya conocían este sistema de producción y comenzaban a aplicarlo. Finalmente, en el año 1990, J. P. Womack y D. T. Jones documentaron el Sistema de Producción de Toyota en su libro The Machine that changed the world, al que titularon Lean Manufacturing.

Pero, ¿cómo se consigue esta mejora en los procesos de producción? La palabra Lean aplicada a un sistema productivo significa ágil, flexible, es decir, la capacidad de adaptarse sin esfuerzo a las cambiantes necesidades del cliente. Y, a diferencia de lo que comúnmente se piensa, este sistema es apto para implantarse en cualquier tipo de organización (industria, servicios y administración pública).

La clave de este sistema de producción se sustenta en la identificación y eliminación sistemática del despilfarro –también denominado “muda”-. Así, el “muda” es cualquier actividad desarrollada por una organización que consume recursos y no produce “valor” para el cliente. La sobreproducción, el tiempo de espera, los defectos en un producto y los stocks son algunos buenos ejemplos. Estos elementos siempre se encuentran en el lugar de trabajo (“gemba”), ya sea en una máquina, el almacén o en una oficina. Por ello, es imprescindible trabajar in situ en el “gemba” para mejorar la productividad en cuatro frentes: la calidad (producir más y mejor), el plazo (producir en el plazo que necesita el cliente), el coste (producir a un coste que permita generar más recursos para la fábrica) y mejorar las condiciones de trabajo.

Con una buena implantación se pueden conseguir resultados espectaculares, que se sitúan en un aumento de más del 30% de productividad. Muchos se preguntarán por qué, si esas cifras son ciertas, tan sólo un 5% de empresas en el mundo lo aplican con éxito. La respuesta es que la implantación de estas técnicas requieren que la filosofía Lean sea asumida desde la dirección de la empresa hasta el último trabajador. En este sentido, hablamos de las tres revoluciones.

La primera de ellas pasa por analizar y corregir los flujos y procesos en los que se producen los despilfarros: en las personas, las máquinas, la información, las operaciones, los materiales, la calidad y en los útiles. La segunda revolución determina que las empresas deben alcanzar una cadena o sistema de producción sincronizada y de acorde a las necesidades y demandas del mercado para evitar la generación de stocks que hay que financiar y reducir los plazos de entrega a clientes. Por último, la tercera revolución exige que seamos veloces en nuestra mejora. Es decir, si siguiendo correctamente todas las pautas anteriores no logramos una mejora relevante en unos pocos días… ¡Volvamos a empezar! Hemos cometido algún error.

A veces la solución la tenemos más cerca de lo que creemos. Y dicho esto… ¿te atreves a revolucionar tu empresa? ¡Vamos a crear valor!
 
Bruno Juanes Gárate – Socio director del Grupo Galgano
13 septiembre 2007