En su primera obra, The No Asshole Rule, Robert Sutton, socio de IDEO y cofundador del Hasso Plattner Institute of Design (también conocido como “Stanford D-School”), abogaba por un entorno de trabajo en el que la armonía y el respeto se convertían en catalizadores de la creatividad y el alto rendimiento. En esta entrevista, el profesor de Stanford nos habla sobre las diferencias clave entre jefes “buenos” y “malos”. Esta entrevista, de Stephen Watt, publicada en Rotman Magazine, ha sido recogida en el Boletín Electrónico de CEDE.

Stephen Watt: Su trabajo ha demostrado que empresas como General Electric y Procter &
Gamble preparan a sus líderes para que sean “buenos jefes”. ¿Cómo define ese término?
Robert Sutton: Existe un ingente conjunto de investigaciones sobre lo que se necesita para ser un buen jefe, y la definición incluye ser competente y tratar a los empleados con respeto. También significa ser capaz de inspirar a las personas y estructurar las tareas de tal modo que generen resultados. Esta definición de ser un buen jefe es aplicable a todo, desde los equipos de béisbol hasta la alta dirección de las compañías del Fortune 500. A.G. Lafley, el
antiguo consejero delegado de Procter & Gamble, constituye un buen ejemplo de gestión efectiva. Sus antiguos colegas y subordinados aún hablan de lo paciente, persistente y comprensivo que era durante la década que dirigió la compañía. Si analizamos la
transformación de P&G que llevó a cabo Lafley, es posible que muchos de los cambios que realizó parezcan pequeños, incluso triviales. Solía decir cosas como: “El cliente es el jefe” y “Tiene que ser tan sencillo como si fuera de Barrio Sésamo”, una y otra vez. Su persistencia y su capacidad para centrarse en todos los niveles de la organización se pueden considerar signos característicos de un gran jefe.

Ver entrevista completa en un PDF del Boletín Electrónico de CEDE

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