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¿Por qué fallan los proyectos informáticos?
Enviado el Lunes, 16 febrero a las 16:58:23

Fallos

Muchas veces, los proyectos informáticos en el seno de las empresas no alcanzan los objetivos marcados. Pero no toda la culpa es del departamento informático. En este artículo, Benjamín Rupérez analiza las circunstancias que llevan al fracaso de algunos proyectos, a la vez que propone soluciones para que éstos consigan sus objetivos finales.


(Tiempo estimado de lectura: 7 minutos)

Benjamín Rupérez PérezExiste la sensación de que los proyectos informáticos no siempre alcanzan los objetivos deseados. Y esta sensación es real, tal como avalan algunas de las estadísticas de empresas especializadas en este campo como Gartner y KPMG, entre otras. Éstas dicen que el 70% de los proyectos no alcanzan los objetivos previstos en Planificación, Coste y Calidad; el 52% de los proyectos son cancelados y el 82% acaban tarde; el 50% sobrepasan el presupuesto previsto; y menos del 40% alcanzan sus objetivos de negocio en un plazo razonable.


Pero esta situación está causada por varios factores que analizaremos a fondo en este artículo:

• La dificultad de comunicación entre las direcciones de negocio y los responsables informáticos
• La no utilización de las metodologías adecuadas en las fases de diseño, ejecución y puesta en marcha
• La falta de conciencia de la necesidad de separar, en proyectos diferentes, las fases de análisis y diseño, de la fase de desarrollo del proyecto una vez que ha sido aprobado.

En primer lugar, para la dirección ejecutiva, el éxito o fallo de un proyecto se mide en función de su contribución a la consecución de los objetivos clave del negocio y del beneficio económico. Quiere respuestas directas a preguntas simples: ¿Cómo mejorará este proyecto nuestra competitividad?, ¿cuál será el retorno esperado de una inversión de en un proyecto Cliente-Servidor y en qué plazo?

Pero la dirección ejecutiva debe tener en cuenta los elementos que afectan al funcionamiento del área informática a la hora de poner en marcha un nuevo proyecto:

• Recursos, presupuestos y el conjunto de procesos a realizar con los mismos
• El impacto potencial de los cambios operacionales, estratégicos y aplicativos
• El coste de mantenimiento y operación de sistemas antiguos
• La interdependencia entre los requerimientos de servicios al negocio y las aplicaciones, y la estructura que les soportan

A partir de estos puntos, la dirección ejecutiva debe conseguir que el interlocutor informático sea consciente de la importancia que tiene para los resultados de la empresa, que los requerimientos del negocio sean correctamente comprendidos y ejecutados por su departamento y que lo consideren como su objetivo principal. Además, las estructuras internas de la empresa, sobre todo, los departamentos involucrados en el proyecto, deben ser igualmente conscientes de la importancia del proyecto y de su responsabilidad en el desarrollo del mismo.

Generalmente, los proyectos que alcanzan mejor los objetivos son aquellos en los que los usuarios ven el proyecto como una oportunidad, más que como una amenaza.

Pero desde el punto de vista informático, el planteamiento es más complejo. La informática es una actividad que prácticamente tiene aplicación en cualquier actividad de la vida diaria, y, en el caso del mundo empresarial, en cualquiera de sus ámbitos: financiero-contable, gestión de clientes y proveedores, gestión de fabricación, planificación y previsión de compras y ventas, gestión de stocks, transporte, etc. Esto hace que la especialización sea imprescindible.

Un informático no puede abarcar todo el conocimiento necesario a tan vasto campo de actividades, y, además, tener la información necesaria sobre las herramientas de desarrollo, nuevos equipos, sistemas operativos, etc., que en muchas ocasiones son específicos para un sector de actividad y cuyo conocimiento es necesario para el mejor desarrollo de la actividad profesional. También hay que tener en cuenta los conocimientos sobre legislación, ya que muchas aplicaciones conllevan riesgos legales, en su desarrollo y en el tratamiento de los datos que manejan.

Es probable que, por norma general, el responsable informático, ponga más énfasis en los aspectos técnicos del proyecto y en las herramientas necesarias para su desarrollo, que en los objetivos. Por contra para la empresa, muchas veces es más importante conseguir los objetivos con unos costes más eficaces y plazos más ajustados, a costa de que la solución técnica sea menos brillante.

Los dos puntos de vista descritos, la de la dirección ejecutiva y la dirección informática, muestran las diferentes culturas que han de converger para conseguir que el objetivo fundamental se cumpla. Hay algunos factores que pueden ayudar a conseguir esta convergencia que, probablemente, servirá para que los proyectos informáticos alcancen los objetivos óptimos deseados, cumpliendo con los costes y los plazos previstos. Estos factores son:

• Interlocución adecuada por parte de la dirección ejecutiva
• Especialización de los departamentos informáticos
• Utilización de metodologías adecuadas
• Planificación de recursos
• Gestión de la seguridad
• Seguimiento del desarrollo del proyecto
• Seguimiento de la fase de utilización “en paralelo”

La interlocución por parte de la dirección ejecutiva debe darse tanto con el departamento informático como con los diferentes departamentos de negocio involucrados en el proyecto. Las necesidades y especificaciones que servirán de base al desarrollo del proyecto han de estar claramente definidas, y la colaboración entre ambas áreas es fundamental.

El ingeniero informático responsable del proyecto debe tener el conocimiento necesario del sector del negocio en el que actúa la empresa y contar con un equipo capaz de desarrollar correctamente el proyecto desde un punto de vista técnico.

Se deben aplicar las metodologías adecuadas que permitan analizar, diseñar y controlar las diferentes fases del proyecto y su posterior puesta en marcha.

Es fundamental separar las fases de diseño y ejecución. El proyecto, una vez terminado, debe ser aprobado por la dirección ejecutiva, una vez comprobado que los resultados que ofrece están de acuerdo con las especificaciones definidas. No hacer esto y esperar a ver los resultados al final de la ejecución puede llevar al desastre.

Se deben planificar los recursos adecuados, no sólo informáticos. Los responsables de los departamentos involucrados y los usuarios finales deberán intervenir tanto en la fase de análisis como en las de desarrollo y puesta en marcha.

El desarrollo del proyecto, su ejecución y su explotación deben seguir rigurosas normas de seguridad. Los datos tratados son, generalmente, sensibles. Tanto los internos de la empresa como los externos, caso de clientes, proveedores, productos, etc., y no deben estar al alcance, en ningún caso, de personas o entidades no autorizadas.

Se deben de definir hitos de control a lo largo de las diferentes fases del proyecto. Son importantes para impedir desviaciones de cualquier tipo, fundamentalmente de plazo y presupuesto.

Antes de decidir que la aplicación resultado del proyecto entre en funcionamiento sustituyendo, en su caso, los procesos manuales anteriores, es necesario un periodo de pruebas, en paralelo con el proceso manual, para estar seguros de la bondad de funcionamiento del producto. Este periodo será variable, en función de la complejidad del proceso.

Siguiendo estas pautas, tendremos una seguridad razonable de alcanzar los objetivos deseados. Serán pautas a seguir, tanto si el proyecto y su ejecución se desarrollan internamente, como si se hace, total o parcialmente, con recursos externos.
 
Benjamín Rupérez Pérez - Vocal de la Junta Directiva de ALI
24 mayo 2007



 
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